13.61.С помощью PDPC изображают: а)динамику изменения параметров качества; б)логические связи ме

13.61. С помощью PDPC изображают: а) динамику изменения параметров качества; б) логические связи между проблемами; в) технологические и управленческие процессы. 13.62. Матрица приоритетов используется для: а) сбора и обработки первичных данных; б) определения структуры причин; в) определения важнейших факторов и приоритетных данных. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 14.1. Общие положения Управление рисками в современных проектах занимает исключительное положение. Вообще, генеральные тенденции развития экономики и управления проектами существенно повышают значимость риск-менеджмента. Не даром американский Институт управления проектами (РМР), когда возникла необходимость всего лишь актуализировать раздел, посвященный управлению рисками, создал новую редакцию стандарта по управлению проектами (РМВоК 2000). Разработка и реализация проектов всегда проходит в условиях некоторой неопределенности, обусловленной: неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации, необходимых для выбора оптимального решения, невозможностью адекватного и точного учета всей, даже доступной, информации, а также наличием вероятностных характеристик поведения среды; факторами, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации, т.е. фактором случайности; субъективными факторами противодействия, когда решения принимаются в ситуации игры партнеров с противоположными или в чем-то не совпадающими интересами. Таким образом, реализация проекта осуществляется в условиях неопределенности и рисков. Эти две категории взаимосвязаны. Неопределенность неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результа- 721 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ тах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна. Риск потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, т.

Рассматривать направления корректировочных мероприятий рекоменду¬ется в следующей последовательност

Рассматривать направления корректировочных мероприятий рекомендуется в следующей последовательности: исключение причины возникновения дефекта. Посредством изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшение параметра В); предупреждение возникновения дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшение параметра С); Управление качеством проекта снижение влияния дефекта. Снизить влияние проявления дефекта на клиента или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшение параметра А); повышение достоверности выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующий ремонт (уменьшение параметра А). По результатам анализа составляется план внедрения разработанных корректировочных мероприятий. Для этого необходимо определить: последовательность и время проведения мероприятий, время, необходимое на проведение каждого из них, а также срок после начала его проведения, в течение которого должен проявиться запланированный эффект; ответственных за проведение каждого мероприятия и его конкретного исполнителя; место (структурное подразделение) проведения мероприятия; источник финансирования проведения мероприятия. По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом: изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.); изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.); 3) улучшение системы качества. Этап 5 реализация мероприятий. Этап 6 повторный анализ. После проведения мероприятий пересчиты-вается потенциальный риск параметр D. Если не удалось его снизить до приемлемых пределов, т.е. до малого риска, когда D<40, или среднего риска, когда D<100, следует разработать дополнительные корректировочные воздействия и повторить предыдущие шаги. 13.7. Анализ затрат и доходов Анализ затрат и доходов (cost-benefit analysis), или анализ затрат и выгод, или анализ прибыль-издержки, достаточно распространенный метод, применяемый при оценке и анализе проектов, а также при решении дру- 636 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ШШШШШкШкШШШтШШНШШмШШ гих экономических задач.

X ф а? IЕ s-siх ? X ф ф §а

X ф а? IЕ s-siх ? X ф ф а. ф В)а. ф ш? I ^1С ф о * rz ФПов ежеА С о X ГГ Ф8. rzо О.Техническая5 4вА'3В Ак ВоценкаО 2 1AА вВА 13.6. Анализ последствий и причин отказов Анализ последствий и причин отказов (Failure Mode and Effect Analysis РЛТЕА-анализ) представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. 633 Управление качеством проекта FMEA-анализ не предусматривает изучение экономических показателей, в том числе затрат, связанных с низким, качеством; его задача выявить те дефекты, которые обусловливают наибольший риск для потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие воздействия до того, как эти дефекты проявятся, и таким образом предупредить затраты на их исправление. Объектами FMEA-анализа могут быть: конструкция изделия; процесс производства продукции; бизнес-процессы (документооборот, финансовые процессы и т.д.); процесс эксплуатации изделия. FMEA-анализ конструкции может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей. В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя, и внесение изменений в конструкцию изделия, которые позволят снизить такой риск. FMEA-анализ процесса производства обычно осуществляется ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя, а при необходимости потребителя. FMEA-анализ процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается до начала основных (монтажно-сборочных и т.п.) работ. Его целью является обеспечение выполнения всех требований к качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических процессов с повышенным риском.

* i с о ; E з i ; г 12 § g ° I i' I 5 S i s g i ?Ш*2 Ответственный ^^--^^ исполнитель Рабо

* i с о ; E з i ; г 12 g I i' I 5 S i s g i ?Ш*2 Ответственный ^^--^^ исполнитель РаботыГенеральный директорРуководитель проектаДиректор по маркетингуКоммерческий директорФинансовый директорПроведение маркетинговых исследований (анализ рынков, анализ покупателей, анализ конкурентов и пр.)SСЕССРазработка ценовой политики проектаSСССЕПланирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностьюSСЕСС При использовании матриц ответственности необходимо руководствоваться целесообразностью использования тех или иных символов. Сложность матрицы ответственности должна соответствовать сложности решаемых задач, иными словами, окупаться в методическом плане. Существует практика использования матрицы ответственности не только для отображения системы ответственности, но и для отображения информационно-технологических связей между отдельными участниками выполнения работы. Однако матрица ответственности не имеет полноценных возможностей для отображения сложных информационно-технологических связей между отдельными операциями, так как ее основное назначение наглядно представить систему ответственности. Для соединенного представления информационно-технологических связей между операциями и ответственности за их выполнение целесообразно использовать другие модели и инструменты. 390 Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) 9.3. Матрица разделения административных задач управления Наиболее проработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления патрица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы. 1. Принятие решения по работе: Я единоличное принятие решения; ! участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи; Р участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи. 2. Управление работой: ' П планирование; О организация; К контроль; X координация; А активизация.

При этом требу¬ются серьезные изменения структур самих участников-

При этом требуются серьезные изменения структур самих участников-. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух участников, которые не всегда могут быть согласны друг с другом. Схема управление функция заказчика предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур позволяет заказчику добиться более высокой эффективности деятельности по проекту. В рамках схемы управление функция генподрядчика целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме управление функция управляющей фирмы. В случае же совместной деятельности управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этого пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции. При выборе и проектировании организационной структуры управления может быть использовано три возможных стратегии структуризации управления проектом (рис. 4.19): структуризация извне вовнутрь; структуризация изнутри вовне; смешанная структуризация. Содержание проекта Система участников Окружение проекта Рис. 4.19. Стратегии структуризации управления проектом определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту; определение соответствия проекта его окружению.

M., 1995. S. 150. Claassen, U.: a.a.O., S. 153. Daum, A.: a.a.0., S. 75. Mempel, G.: (2) Workshop

M., 1995. S. 150. Claassen, U.: a.a.O., S. 153. Daum, A.: a.a.0., S. 75. Mempel, G.: (2) Workshop - Multi-PM - Praxis, in: GPM: Projektmanagement. Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen 1988, S. 209. Reichardt, H.: Multi PM Systeme nutzen - aber wie?, in: GPM: Projektmanagement - Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen 1989, S. 279; Bergfeld, H./Mempel, G.: Multiprojektmanagement im F&E-Bereich, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 90, Muenhen 1990, S. 533. 119. Bergfeld, H./Mempel, G.: a.a.O, S. 533. 120. Schnopp, R.: (1) Concurrent (Simultaneous) Engineering and Project Mana- gement, in: Schelle/Reschke/Sehnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 1. Schnopp, R.: (1) a.a.O., S. 8. Schnopp, R.: (1) a.a.O., S. 19. Haynes, M. E.: From Idea to Implementation, 1984, S. 16. Haynes, M. E.: a.a.O., S. 16. Lomnitz, G: (1) Der Projektvereinbarungsprozefi von der Projektidee zum klaren Proiektauftrag: Sage mir, wie das Projekt beginnt, und ich sage Dir. wie es endet, in: Sehelle. H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen. Koeln, 1994, S. 6. Chandra, P.: Projects-Preparations, Appraisal, Budgeting and Implementation, New Delhi, 1992, S. 23. Franke, A./Fuernrohr, M.: (1) Risikomanagement von Projekten - ein Ueberblick, in: Sehelle. H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 4. Dobelke, W.E.: Risikoanalyse in der Vorauftragsphase, in: Franke, A./ Fuernrohr, M.: (1) Risikomanagement von Projekten, Koeln, 1990, S. 53. 129. Chapman, Ch./Ward, S.: Project risk management, Chichester, 1997, S. 26. 24. 24-26. 27. a.a.0., S. 28. a.a.O., S. 23 u. 24. (2) a.a.O., S. 25. (1) a.a.O., S. 30. (1) a.a.0., S. 32. (2) a.a.O.; (2) a.a.0., S. 25. S. 7. Franke, A./Fuernrohr, М.: (1) a.a.0., S. 12. Franke, A./Fuernrohr, М.: (2) Risikomanagement von Projekten, Koeln, 1990, S. 3. Macomber, J.D.: You Can Manage Construction Risks, in: Augustine, N. R.: Managing Projects and Programs, Harvard Business Review, Boston, 1989, S.

Не пробуйте повторить это сами

РР РїСРРСРСР РїРРІСРСР��СС ССР СРРР��... Р РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РРС С РєРРССРССР��ССС РРґРРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС Р��Р РРС-РРРґРРРРСР. РР СРїСРРІРСРС РіССРїРїРР СРССР��СРРІРРР��С, СРРРСРССРР Р��РРРіРґР РІ РґРІР Р��РР�� ССР�� СРРРС. РСРССРР��РєР�� РіССРїРїС РРСРСССС РїРССРРґССВРІРР СРРРєССРРРРР РїРССС, РїРСРєРРСРєС РІ РСРРР РРРРРС РІСРРРРР�� РїСР��РРСРР ССРСС РєРРРРРґС РРРРС СРїРСС. РР СРССРєРРРР РРР Р СРІРР��С СССРРРР��С СРїВСРРРРРР��СС С РїРССРР. РСРСРСРІСР��СС, РР РІРєРССРРС СРІРР РСРїСРРї, ССРРС РїРРССР��СС РРРІСР СРРРСРРР��С, РїРРєР РСРґРС РїСР��РР��РРСС РґСС. РР РІСРРС РРРІВССРРєР РР СР��СРРС РРРІСР СРРРСРРР��С Р�� РІСРР��СРРС СР, ССР ССРРССС РРВРРРґРРРРРРіР РСРІРСР. РР РґРСРРіР РР СРРРСС, Р РСРСС РРС, РєРРє СР��РїР��СРРРС РР��СРРС РРС-РРРґРРРРСР, РіРґР-СР РІРСРРСРґРССС РєР��РРРРССРРІ, РР РСРІРСРРС РР ССР�� СРРРСРРР��С. РСР��РСРІ РР СРРРСС, РР РїРРґРєРССРРС РєРРРїСССРС Рє СРВСР�� Р�� РСРїСРРІРСРС РСРІРСС. РРРєСС РІ СРР, ССР РєРРРґРР СССР РР СРР СРВРґР��ССС РР ССРС СРІРРР РРСР��РС. -Р. Р. РРРРРРРР��Р РСРРСРРР��С РіРСРРРґР РІРРРРР РСРРРіР РРРІСРССРІР. РСРґР�� РґРРРРС РїРРССС, ССР Р��РРРіРґР РґРРїСССР��РР Р��РіРРСР��СРРІРСС СРРРСРР Р�� ССР Р��С РІСРРС Р��РРВРС РРіСРРРРР РРРСРРР��Р РР СРРСРєР РІ РєРРР��СРССРІРРРРР, РР Р�� РІ РєРСРССРІРРРРР РСРїРРєСР. 12 РРСРР��СР РґРІРСС РР РРССР Р РїСРРєСР��РєР СРРРґРРР��С СРРСРРРРіР СРРРСРРіР РРССР СССРССРІССС СРСРїСРСССРВРРРРСР РїСР��РРСС СРґРС Р�� РїСРРІРРРРІ. продажа автомобилей иркутск