Главным содер¬жанием этой деятельности является созд

РРРРІРСР СРРґРСВРРРР��РР ССРР РґРССРРСРРССР�� СРІРСРССС СРРРґРРР��Р СРР��РєРРСРСС РїСРРґСРєСРРІ (ССРСРі) РїРРґ ССРРРРІРРР��С РєРРРєСРСРСС РєРР��РРСРРІ, Р��СРїРРСРСС Р��РРСССССС РїСРРґСРєСРРІСС РР��РРРРєС Р�� РІРРРРРРРССР�� РєРССРРР��РРСР��Р�� (РРСССРРРєР��) РїСРВРґСРєСРРІ. РҐРСРРєСРСР��РСС РїСРСРСС СРРРґРРР��С РєРРРСРРРіР СРРСРССРСР, РІ СРРРСР 112] РСРРСРРССС, ССР РІ РРР РїСР��РР��РРСС ССРССР��Р СРїРСР��РРР��ССС СРРРР��СРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р�� в РїСРРґРРІСС, Р��РРРРРСС, СРєРРРРР��ССС. РСР��ВСРР РґРС РґРССР��РРРР��С СРРСРССРСР РІ РєРСРСРєР��Р ССРРєР�� Р��С СРРРСР РґРРРРР РССС РРРєСР��РРРСРР СРєРРСРґР��РР��СРРІРРРРР (СР. СР��С. 3.7). РРССРР РСРіРРР��РРСР��РРРРС ССССРєСССР СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРРР РєРРРїРВРР��Р�� РІ РРРСР��СРРСРРР ССРРїРРР�� РСР��РРСР��СРРІРРР РР СС Р��РР�� Р��РСС РРїРСРСР��ВРРРСС РРРґРРС СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРРРіР РР��РРРСР. РРРїСР��РРС, РСРіРРР��РРВСР��С TeleManagement Forum РїСРРґРРРіРРС РРРґРРС РРР (Telecom OperaВtions Model) в РРСРРССРСРРРІСС СРРРСРСС РРРґРРС РїСРСРССРРІ СРРРРєРРВРСРР��РєРСР��РРРРР РССРСРР��. РРР-РРРґРРС РїСРРґРРРіРРС СРР��РІРССРРСРСС (РІ СРССРР РРРРРІР��СР��РРССР�� РС РєРРРєСРСРРР РСРіРРР��РРСР��Р��, СРСРРРРРіР��Р�� Р��РР�� СРРґРСРРРР��С ССРСРі) РєРРСВСР��СР��РєРСР��С РїСРСРССРРІ, С РРґРРР ССРСРРС, РїР ССРРІРСР СРїСРРІРРРР��С, Р С РґССРіРР в РїР РРїСРРґРРРРРСР РРРРСССР РґРССРРСРРССР��, РєРСРССР РїСРРІР��РСВРРР РІСРРіР РРїСРРґРРР��СС РєРРє ССРРєСР��РРРРСРСР (СР. Цемент Оптом

Один из вариантов подобной организационной структуры

РРґР��Р Р��Р РІРСР��РРСРРІ РїРРґРРРРР РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС РґРС РїСРВРРєСР ВРРР��СРє РРССРСРРРґРРР��СВ РїРРєРРРР РР СР��ССРРєР 2.5. РРССРР��Р ССРРІРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРґССРРІРРР РєССРСРСРР РєРРРїРРРєСРРРіР РїСРРРєСР, РСССРССРІРСССР��Р РРСРР СРїСРРІРРРР��Р. РССРСРСРРР�� РєРРРїРРРєСВРСС РїСРРРєСРРІ РРРРРСРСССС РРРРРґРРСС РІРССРРРіР РРІРРР в ССРРІРС РРВСРРСРР��РєР Р��РР�� РРРРССР��СРРС РРСРРСРР��РєР СРїСРРІРРРР��С. РРРїСР��РРС, РєССРСРВСРР РєРРРїРРРєСРРРіР РїСРРРєСР ВРРР��СРє РРССРСРРРґРРР��СВ РРРРС РССС РРРРРВСРР РРРРССР��СРРС РРСРРСРР��РєР РРїСРРІРРРР��С РіРРРРРіРСРРРІРРґРСРСС СРРРС. РР ССРР ССРРІРР СРСРСССС РІРРїСРСС РІРРР��РРРґРРССРІР��С РїСРРРєСРРР РєРРРРРґС С РїРРґСРРРґРРРРР��СРР�� РїСРРґРїСР��ССР��С, РІРРІРРСРРРСРР�� РІ СРРРСС РїР РїСРРРєСС. РСРРґРР��Р ССРРІРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРґССРРІРСРС ССРєРРІРРґР��СРРС РєРРРїРРРєСВРРРіР РїСРРРєСР. РР РСССРССРІРСРС РРїРСРСР��РІРРР СРїСРРІРРРР��Р СРРґРР РїСРРРєСР РїР РІСРР РРіР РРРїСРРІРРРР��СР. РСРєРРІРРґР��СРРСРР�� РєРРРїРРРєСРСС РїСРРРєСРРІ РРРРРСРСССС СРСССРґРР��РєР�� РїСРСР��РСРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р��, РРРРВРґРССР��Р РРРРСРРґР��РСРР�� РРРІСРєРРР�� Р�� РєРРРїРСРРСР��СРР��. РРРїСР��РРС, ССРєРВРІРРґР��СРРРР РєРРРїРРРєСРРРіР РїСРРРєСР ВРРР��СРє РРССРСРРРґРРР��СВ РРРРС РССС РРРРРСРР РРґР��Р Р��Р РІРРґССР��С СРСССРґРР��РєРРІ РСРґРРР РїРР��СРєРРІР-СРРРІРРґРСВРСС СРРРС. Строительство Дома

31.3): Когда Луиза ушла, производительность получила уда

31.3): РРРіРґР РСР��РР ССРР, РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РїРРССР��РР СРґРС. РРР ССРРР РССР��ВСРСРРСРРР РР РРРєРСРСРР РІСРРС, РїРРєР РґССРіР��Р ССРСР��РР��СС РІ РїРРїССРєРС РєРРВРїРРСР��СРРІРСС СССРСС СРСРСР РїСР��РР��РІСРРіРСС ССРССРР��РєР РєРРРРРґС. РРСРР РРРР-РїРРРРС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС СРРРІР РїРРґРСРРСС РґР РїСРРРРРіР ССРРІРС. РРСССР��СРРІРРРРС РїРРСРРґС РР РіСРСР��РєР РїСРРґССРРІРСРС РїРСРСР�� РІ СРРРСР (СРРРВСС, РєРСРСРС РР РСРР СРґРРРРР), СРІСРРРРСР С ССРРґРР РСР��РС. РСРР�� РІРРіРСРССС Р��РРСР, ССР РІРРРРРР��С РєРРРїРРР��Р�� РІ РРРССР, РІ СР, ССРРС РР РґРССР��Рі ССРРІРС РСР��РС С ССРСРР РїСРСРСС РІРРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р�� РІ РР РРїСС Р�� СРїРСРРРРССР��. РС РРРРР РїРРССР��СС СР��ССС РІ РґРРРРСРС, Р��ССРРґС Р��Р РРСССР��СРРІРРРРР РїРРВСРРґР�� Р�� СРРіР, РєРРєСС РРСРїРРСС РїРРССРР РРРСС, РїРРєР РґРРіРРСР РСР��РС. РСРР�� РРРСС РРРРСРС РїРРРСР СРРґ РР СРССС РРСССРРІ Р�� РїСР�� ССРР РСРґРС РРСРСР��РІРСС СРєРСРССС РР��РРРРР, СР РІРРРРРР��С РїСР��РРСРР СРРІРС РїРРРРІР��РР РРСРРіР РІСРРРВРР��, СР РССС ССРР��РРССР�� ССРС СРРРРІРРєР-РРСССРРІ. РРРєР��Р РРСРРРР, СР��ССР РСРґРС СРРІРР РРСРїРРСР РРРССР РїРСС ССРР��РРССС РРРґРСРРєР�� РїСРРРєСР РР ССР�� РРСССР. РРРєРРІР РґРР��РР РІРРРСРРР РїРРРСС РґРС РРїССРРРіР СРРРСРР��РєР? РЁРССС РРСССРРІ РР СР, ССРРС РїРРґРССССС РС РССР��СРСРРСРРРіР РІРєРРРґР РґР ССРРІВРС СРІРРРіР РїСРРґСРССРІРРРР��РєР? РРС РРРІРРіР СРРСРРРССР��РєР РїСР��РРРРРР��Р ССРС РїСРРіРРР РРРРС РРєРРРСССС СРРСРРСР, РР, РІРСРССРР, РСРґРС РІ РєРСРР РРРІРСРР РґРС СРРРРІРРєР, РІСССРїРССРРіР РІ РєРРРРРґС С СССС РРРРР СРРРРСРР�� СРРРСР��РР�� РРРґРСРРР��. Цемент Оптом

Gordon, 1961 [29]) - интерес¬ная, вдохновляющая, совершенно Р·Р°Р

Gordon, 1961 [29]) - Р��РСРСРСВРРС, РІРґРСРРРІРСССРС, СРРІРССРРРР РРРРСРСРРСРРС РєРР��РіР. РРССРРР��Р, РїССРСРССРІР��С, РєРРСРСРРСР��Р��, СРСРРССРІР, РСРґСС 179 РРССРРР��Р, РїССРСРССРІР��С, РєРРСРСРРСР��Р��, СРСРРССРІР, РСРґСС РРРРґСР С СРґРРІРРСССРІР��РР Р��СРїРРСРСРС СРРС РІССРІРСССС Р��Р РСР��СР, СРСС, РРВРІРСРРР, ССР РР РСРРС РІРСРРСР РєРРРРРСРСР��Р РїР РїРРІРРґС РіРРСР РєРСРїРСРСР��РІВРСС СРРРСР��С РРСС. РРР��РРРССРР СРґРРІРРСССРІР��Р СРРРСРР��РєР�� РїРРССРСС, РєРРіРґР ССР РІРРРРРРРССС СРСРСРРС РїССРСРССРІР��Р С РєРРРРРіРРР�� Р�� РРРїРРІСРСР��РСР РРїСС. РСР РРРРС РССС СРРІРРССРРР РїРСРСРРР��Р СРРР��РРСР, РСРРРРРР ССР��РСВРР��ССССРРіР СРРРІР��СР��Р, Р��РР�� ССРССР��Р РІ РРРРґСРРСРРґРРР РєРРСРСРРСР��Р��, РїРВСРІССРРРРР РРРС РРіРРґРР. РСР РСССР, РСРР�� СРСС Р��РґРС Р РїССРСРССРІР��Р�� РІ СРВРРРСР��СРСРєРР РРССР. РС РРРРСР РСРїСРРІР��СС РґРІСС СРСССРґРР��РєРРІ Р��Р РРССРРР РР РєРРСРСРРСР��С РІ РРРРґРР РїСР��РРСРР РР СР РР РґРРСРіР��, РІ РєРСРССР РРРРРґРССС РєРРСРСРРСР��С РІ РРРС-РСР��СР Р��РР�� РСРР-РР��ССР. РСРРСР РїРСРРСР��РР РІ РїСРСРССР СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС РРРєРРРґСРІРРС РРССВРР РР РґРСРРРСР СРССРРґС, РєРСРСРС РїРРРІРРСРС РІССРСР��СС ССРССРР��РєРРІ РєРВРРРРґС Р��Р РСР��СР - РІСРС РІРРССР. РСРР�� С РєРР��РРСР РССС СРґРРРРРРС РїРРСРРґРєР, РСРїСРРІССР РІСС РєРРРРРґС РР СРРРІРРґРєС ССРР СРССР��СРСР��Р�� РР ССРС СР��СРС. Проект Дома

У команды появляется осмысленная идея, вокруг которой

Р РєРРРРРґС РїРСРІРСРССС РСРССРРРРРС Р��РґРС, РІРРєССРі РєРСРСРР РРРРР ССРСРР��СРРІРСССС. РРР�� РР РїСРССР РґРРРСС СРРРСС. РРР�� РРРСРїРСР��РІРСС РІРРРРРіСРРРґРРР��Р РР РІРРРРРРРРРР РґРРІРСР��Р. РРРРРР СРВРєРР РІР��Рґ ССРєРРІРРґССРІР - С РїРРР��СР��Р РСРєСССРРіР РєР��РРРР - РґРРС РєРРРРРґР РССВСР��Р СРРСС РР СРСРР��СРРІРРР��Р. РСРІРРРРРґРССР��Р СРРРІРєР�� РРР��РРРРР СРСРїСРСССРРРРРРР С ССРєРРІРРґР��СРРРР ССРРґССРІР РРСР��СС РС РїРРґСР��ВРРРРСС - РРРїРССРРґССРІРРРРР РРРРСРґРРР��Р. РРР�� СРРРССССС РїР РєРРР��РРСРР РІ РїРР��СРєРС РРРРґРРСРР��СРССР��С СРСССРґРР��РєРРІ Р��РР�� РРРєРРРїРСРРСРСС СРСРРР��Р. РСР РїРСРєР��РСРРРРІС РїРСССРСРСР, РїРССРСРРР Р��СССР��Р Рє РєРРС РС РїСР��РґСРССВСС. РРРСРРРССС, РР��РєСР (РР�� ССРєРРІРРґР��СРРС, РР�� РїРРґСР��РРРРСР) РР РґСРРРС РР ССРР РІ СРРєР��С СРСРР��РРС, РїРСРєРРСРєС ССР РІ РРРССРР ССРРїРРР�� СРССС РєРСРїРСРВСР��РІРРР РєСРССССС. РРґРРРєР РССРС Р СРР, ССРРС РРСРРґР��СССС РРР РїРСССРР��СРВРІРРР��С, РРСРїРРєРР��С РРРРіР��С ССРєРРІРРґР��СРРРР. РР СРРє РґРРІРР С РїР РґРРРіС СРСРРС РїСР��РСР ССРССР��Р РІ РїСРРРєСР РїР СРРРґРРР��С РєРР��РРССРєРР Р��РСРСРРСР��РРРРР СР��ССРРС РґРС РєРРР��СРСРР��РСРєРР РєРРРїРРР��Р��. РРСРР РРРїР��СРРР��С СРїРСР��СР��РєРСР��Р�� РС РСРР�� РіРСРРІС РРСРСС РІРСССРРРРР РїСРРРєСР��СРРІРРР��Р. РЁРС СРРРІРР РРС Р�� РІСССР��Р РєРРРґРРС РєРССС, РР РєРСРСРР РСРР СРєРРРРР РґРСРРіР Рє РСР��СС РІ РґРРРРєРР РРРРі-РР��СР. Красота и Здоровье

Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов зическим и психологическим перегрузкам у этих сот

Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов зическим и психологическим перегрузкам у этих сотрудников, особенно при возникновении сложных и тем более форс-мажорных обстоятельств при исполнении бизнес-процессов с использованием новых средств ИТ. Необходимо учитывать также, что наряду с новыми обязанностями, связанными с реализацией принятых изменений, эти сотрудники, как правило, продолжают исполнять и свои обычные функциональные обязанности. Чтобы обеспечить успешность переходных процессов, необходимо предусмотреть меры, повышающие заинтересованность сотрудников как в участии в ИТ-проектах, так и в их успешном завершении. Заинтересован ность сотрудников в участии в проектах можно повысить, предусмотрев целевой премиальный фонд, выплаты из которого осуществляются только непосредственным участникам проектов пропорционально их вкладу и независимо от их текущей производственной деятельности. Заинтересованность сотрудников в успешном завершении проектов можно повысить, кроме того, связав напрямую успех проекта с их карьерным ростом. Иными словами, ключевые роли в этих проектах должны отдаваться сотрудникам, которых руководство компании считает кадровым резервом. Психологическое сопровождение проектов В рамках этого направления осуществляется мониторинг общественного мнения в компании относительно возможных результатов проектов, выявляется готовность сотрудников к изменениям и формируется конструктивное отношение сотрудников к изменениям. И все-таки какой бы существенной ни была роль HR-технологий, решающее значение при реализации ИТ-проектов имеют компетентность и профессионализм ИТ-специалистов компании, эффективность используемых ими инструментов управления проектами. Некоторые из этих инструментов будут рассмотрены далее в данной главе. 7.4. ИТ-проекты в портфелях и программах Много раз в самых различных компаниях (но чаще всего в государственном секторе) нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда все проекты развития рассматриваются исключительно в качестве центров затрат, относимых на бюджет подразделения, которое реализует этот проект.

Средняя и низкая точность прогноза означает, что при формирова¬нии целевой программы была неверно о

Средняя и низкая точность прогноза означает, что при формировании целевой программы была неверно оценена значимость тех или иных факторов, влияющих на успешность достижения конечных результатов. Возможно, с течением времени в ходе выполнения программы появились новые факторы влияния, не учтенные ранее. В случае если эти факторы влияют на точность прогноза и если предполагается, что они не носят временного характера, может потребоваться пересмотр и корректировка комплексного показателя. Более того, должен Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. быть проведен дополнительный анализ причинно-следственных связей, что может привести к изменению структуры целевой программы и состава показателей. Таким образом, комплексные показатели этой группы не дают точной локализации проблемы (ответа на вопрос Почему конкретно не достигнуты ожидаемые результаты выполнения целевой программы?), но сигнализируют о ее появлении и ограничивают область поисков возможного решения. Для формирования полной картины комплексных показателей следует отметить также важность получения оценок вклада в реализацию целевых программ отдельных деловых процессов и/или подразделений организации. 6.4. Финансовое управление проектами целевой программы Особенности финансового управления государственными программами К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк. Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители. Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе [7].

Рассмотрим некоторые подходы к решению этой задачи на основе системы показателей целевой программы,

Рассмотрим некоторые подходы к решению этой задачи на основе системы показателей целевой программы, представленной на рисунке 6.3. Уровень базовых показателей К базовому уровню отнесены показатели прямого и конечного результатов. Интересно сравнить показатели, предлагаемые методологией БОР и методологией BSC, рассмотренной в разделе 2.1. Напомним, что методология BSC предлагает четыре группы показателей финансовые показатели, клиентские показатели, показатели бизнес-процессов, показатели инноваций и персонала. Основное отличие государственного сектора состоит в том, что государственные организации, обслуживая граждан, не преследуют коммерческих интересов, т. е. клиентская составляющая в их деятельности превалирует над финансовой. Однако этот факт не отменяет финансовой составляющей, поскольку кроме клиентов, которые получают государственные услуги, у государственных организаций существуют еще и клиенты, оплачивающие эти услуги, само государство пли сторонние инвесторы. И интерес последних лежит, главным образом, is области эффективного использования финансовых средств. Клиентские показатели, ориентированные на получателей государственных услуг, фактически и являются показателями социальной эффективности целевых программ. В отличие от этого показатели, ориентированные на плательщиков, характеризуют процессы оказания государственных услуг и относятся, таким образом, к группе показателей экономической эффективности. Также в эту группу входят и показатели бизнес-процессов, показатели инноваций и персонала (см. табл. 6.5). На рисунке 6.3 показаны основные взаимосвязи между указанными группами показателей. На показатели конечного результата влияют в первую очередь показатели основных процессов. Влияние показателей обеспечивающих процессов (таких, как управление ИТ, персоналом и т. д.) на показатели конечного результата можно оценивать как напрямую, так и косвенно через влияние на показатели основных процессов. Уровень измерителей Для расчета базовых показателей требуется большой объем измерителей простых (обычно учетных) показателей, значения которых формируются непосредственно при реализации различных функций в деловых процессах.

В. Н. Буркова М.: Высшая школа, 2005. Разу М., Воропаев В. и др. Управление программами и проектам

В. Н. Буркова М.: Высшая школа, 2005. Разу М., Воропаев В. и др. Управление программами и проектами. 17-мо-дульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 8. М.: ИНФРА-МД999. Бовтеев С, Ефременко В., Рыбное Е., Фролов В. Управление проектами в строительстве. СПб.: С.-Петерб. гос. архитект.-строит, ун-т, 2004. Мазур И., Шапиро В. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2001. Грей К., Ларсен Э. Управление проектами / Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2003. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. СПб.: Питер, 2006. Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. Дитхелм Г. Управление проектами / Пер. с нем. М.: Бизнес-пресса, 2005. Фатрелл Р., Шафер Д., Шафер Л. Управление программными проектами / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2003. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. 3-е изд. РМВОК Guide. М.: p. m. Office, 2004. Динамичный менеджмент проектов / Под ред. В. Михеева. Рукопись. Turner R. Farsighted project contract management incomplete in its entirety // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Dombkins D. Governance Contracting Leading the Way // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Ананьин В. Устойчивость управления IT-проектами в условиях неопределенности // Управление проектами. 2005. 1(1)2(2). Ананьин В. Разработка и реализация корпоративной 1Т-стратегии как переговорный процесс // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС. 2004. Ананьин В., Шишкин А. Контрактный подход в управлении ИТ-проектами /'/ 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва. 46 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Зиндер Е. Управление проектами создания систем электронной экономики: особенности, возможности и стандарты // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва. 46 июня 2003 г.

В мето¬дологии Р2М для оценки проектов применяется «сбалансированная система показателей», предложе

В методологии Р2М для оценки проектов применяется сбалансированная система показателей, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом (см. раздел 2.1). В методологии Р2М главная идея управления проектами и программами это создание новой ценности (инновация), а интеграция самая важная часть структуры управления. При этом, как пишет К. Бре-дилле, методология Р2М предусматривает гибкую и легко приспосабливаемую систему взглядов, а не только единственный и лучший способ ведения дела, закрепленный в западной парадигме рационального позитивизма [27]. Кросс-культурная интеграция Для успеха проектов, выполняемых в современных условиях глобализации, абсолютно необходимой является кросс-культурная интеграция, состоящая в конструктивном взаимодействии американского, европейских, австралийского и азиатских подходов к управлению проектами и в достижении синергетического эффекта от их взаимного наложения. Национальные и культурные особенности проявляются и в подходах к управлению проектами. Японцы одними из первых не только признали этот факт, но и зафиксировали его на уровне методологии Р2М. Сравнительный анализ американского и китайского (КНР) подходов приведен в монографии [28]. Особенности работы проектных команд (в том числе и виртуальных пространственно-распределенных) в мультикультурной среде рассматриваются в исследованиях [29] и [30]. О том, как различие культур в проекте может приводить не только к конфликтам и кризисам, но и порой даже к войнам, можно узнать из работ В. Михеева (см. [31, 32]), в одной из которых представлен интересный взгляд на мужское и женское начала в проектной команде. Выравнивание и гармонизация различных подходов задача ежегодных открытых встреч Global Forum ведущих представителей национальных школ и международных профессиональных организаций, проводимых параллельно со всемирными конгрессами IPMA [87]. Модели управления проектами Одной из важнейших тенденций современного менеджмента проектов является взаимодействие и взаимопроникновение различных моделей управления проектами процессной, системной, организационно-дея-тельностной (менеджерской).

Имея талантливых сотруд¬ников, руководитель может добиться результатов без особого труда

Имея талантливых сотрудников, руководитель может добиться результатов без особого труда. 14 Фактор Хорнблауэра В серии романов Форестера о наполеоновских войнах действует офицер британского флота Гораций Хорнблауэр. В какой-то мере эти книги представляют собой чисто приключенческие истории, происходящие в контексте хорошо изученной исторической эпохи. С другой стороны, их можно читать как серьезные книги о менеджменте. Управление фрегатом с четырехугольными парусами или линкором не так уж отличается от управления подразделением компании или проектом. Вопросы набора и подготовки персонала, распределения задач, составления расписания и тактической поддержки знакомы каждому, кто сегодня связан с руководством. Хорнблауэр - совершенный руководитель. Он сделал карьеру от курсанта до адмирала посредством того сочетания ума, отваги, политической подкованности и удачи, что не раз помогало людям, забравшимся на самую вершину карьерной лестницы. Каждое решение Хорнблауэра содержит ценный урок для руководителя. Прирожденные против обучившихся Красной нитью через все романы проходит печальная предубежденность Хорнблауэра в том, что успешные люди рождаются таковыми, успешности нельзя обучиться. Многие из доставшихся ему по воле случая подчиненных ненадежны или глупы. Он знает, что в критический момент они его подведут. (Так оно и происходит.) Он также знает, что может полагаться лишь на немногих настоящих мужчин. Умение находить надежных людей и полагаться на них - вот два истинных таланта Хорнблауэра. Мы живем в эпоху равноправия, когда почти невозможно себе представить, что кого-то спишут со счетов за врожденную некомпетентность. Предполагается, что каждому человеку присуща определенная ценность. И руководители должны использовать свое мастерство лидера, чтобы открыть эти невидимые качества в каждом из подчиненных. Вот эта лепка из человеческого материала и считается сущностью руководства. Такой подход может быть более приемлемым, чем суровое мнение Хорнблауэра, и уж конечно, он сильнее льстит руководителям, но нам он кажется не очень реалистическим.

Подготовка проектной документации предположительно начнет¬ся четвертого февраля, год 2, продолжител

Подготовка проектной документации предположительно начнется четвертого февраля, год 2, продолжительность 65 дней. Работа над интерфейсом сети предположительное начало 4 февраля, год 2, продолжительность 85 дней. Работа над оболочкой предположительное начало 4 февраля, год 2, продолжительность 75 дней. Комплексное приемо-сдаточное испытание предположительное начало 29 апреля, год 2, продолжительность 65 дней. Какова новая FAC для проекта? Сколько времени потребуется на проект с учетом пересмотренных расчетов? Менеджмент настаивает на завершении проекта не позднее 13 июня, в противном случае могут быть неблагоприятные последствия. Они готовы направить дополнительное количество работников в команды разработки для ускорения завершения работы над проектом. Каждой команде будут доплачивать по $50/час. Вы прогнозируете следующие последствия от добавления работников на оставшиеся операции: Система испытания оборудования/программ начнется 7 января, года 2 и займет 15 дней. Сборка производственной модели начнется 2 марта, года 2 и займет 25 дней. Разработка проектной документации займет 55 дней. Работа над интерфейсом сети займет 80 дней. Работа над оболочкой займет 65 дней. Комплексное приемо-сдаточное испытание продлится 50 дней. Решите, в каких еще операциях вы задействуете дополнительных работников за $50/час, чтобы успеть к крайнему сроку 13 июня. (Команда разработчиков будет присоединена к команде сборщиков для ускорения испытаний системы оборудования/программы.) Какова будет FAC для пересмотренного графика? Можно ли завершить проект к 13 июня? Как скоро его можно завершить? Вас просят объяснить топ-менеджменту фактическое и рассчитанное будущее выполнение работ. Из прошлого опыта вы знаете, что кипы компьютерных распечаток с таблицами и графиками не производят на них никакого впечатления. Они предпочитают прочесть 2-4 страницы краткого отчета о теперешнем и прогнозируемом статусе проекта из управленческих соображений по поводу выявленных проблем.

Например, цена может быть увязана с индексом инфляции, поэтому она может изменяться в результате по

Например, цена может быть увязана с индексом инфляции, поэтому она может изменяться в результате повышения тарифных ставок или повышения цен на материалы, или ее могут пересмотреть после определения издержек. Существует множество контрактов пересмотра: в некоторых устанавливается потолок цены для контракта и допускается только регулирование в сторону снижения; другие предусматривают регулирование в обе стороны; некоторые устанавливают период пересмотра в конце выполнения проекта, в остальных контрактах предусматривается использование более одного такого периода. Контракты пересмотра подходят тогда, когда трудно оценить конструкторскую или проектную работу или когда нет точных данных стоимости. В принципе, хотя контракты Пересмотра используются для урегулирования стоимости, они чреваты злоупотреблениями. Подрядчик может первоначально выиграть контракт с низким предложение цены, приступить к работе и потом обнаружить, что издержки намного выше, чем предполагалось. Подрядчик может воспользоваться условием пересмотра и неведением клиента, чтобы оправдать повышение фактической стоимости контракта. Контракт перерастает в контракт плюс издержки. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ zTr~-~:rr:"v~"~"~:::~:~~:\-7-7.7.: - г т. Может ли партнерство работать в государственном секторе? Возникает много вопросов по поводу возможности использования партнерских соглашений при выполнении государственных проектов, таких, как обновление части автострады или строительства средней школы. Контракты таких проектов должны осуществляться в законном порядке, на основе конкурентного предложения низкой цены. В результате государственным органам не приходится проверять потенциальных подрядчиков относительно их опыта и желания работать вместе. Критики считают, что обязательный характер контрактных соглашений с предложением низкой цены препятствует гибкости при выработке оптимальных решений, когда возникают непредвиденные проблемы. Другим недостатком является то, что устойчивый бизнес, который является основным стимулом для партнерских отношений, бывает редко возможен, поскольку получение контракта должно происходить на основе открытой конкуренции.

Набрать персонал[ Высокоэффективная | работа Провести проектное собрание Сформировать общие команды

Набрать персонал[ Высокоэффективная | работа Провести проектное собрание Сформировать общие команды Создать общее видение проблемы Создать систему поощрений Управлять принятием решений Управлять конфликтами Возтзвлять совещания по сплочению команды Рис. 10-2. Создание высокоэффективной проектной команды Набор персонала для работы над проектом Процесс отбора и найма персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Во многих матричных структурах функциональный управляющий руководит назначениями, и управляющему проектом приходится убеждать функционального управляющего выделить ему необходимых работников. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, управляющий проектом должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, отбирая у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта. Опытные управляющие проектами подчеркивают важность добровольцев. Однако такой подход может быть недоступен для управляющего. И все же нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия. При отборе и найме членов команды управляющие проектами, естественно, ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта.

2-5. Система приоритетов проекта 1. Ранжирование целей. Когда цели организации уже существуют, пер

2-5. Система приоритетов проекта 1. Ранжирование целей. Когда цели организации уже существуют, первое, что нужно сделать, добиться консенсуса относительно важности отдельных целей. Для этого используется прямой процесс ранжирования по каждой цели. Высшее руководство, например, исполнительные директора и вице-президенты, проводят ранжирование каждой цели по трем независимым критериям: важность, срочность и будущее значение. Шкала от 1 до 10 используется для каждого критерия. Табл. 2-5 представляет модифицированный Ежегодно еения там проектов Приоритет проекта Анализ риска Функциональные --менеджеры определяют имеющиеся ресурсы Размещение ресурсов Обратная связь статус текущих Необходимые целиНеобходимые цели, имеющие влияние...26272829Вся деятельность отвечает юридическим стандартам, стандартам безопасности и окружающей средыДа удовлетворяет цели Нет не удовлетворяет н/о нет влияниян/оВсе новые продукты получат полный анализ рынкаДа удовлетворяют цепи Нет не удовлетворяют н/о нет влиянияДаЖелательные проектыОтносительная важность 1100Степень влияния одного проектаБаллБаплБаллБаллОбеспечивает немедленную реакцию на проблему 990 < не оказывает влияния 2у= можно установить 2 > срочная проблема99Получить 5 млн. долларов по новым продажам__^ CD88< $100 000 1=$500 000 2 > $500 0000Улучшить об покупателей> служи вание CD830 < незначительное влияние 1=значительное влияние 2)^ огромное влияние166ООбщее количество полученных балловПриоритет Таблица 2-6. АНАЛИЗ ЦЕЛОСТНОСТИ ПРИОРИТЕТОВ Номер проекта Необходимые целиНужно удовлетворить, если есть воздействие1234567Отвечает всем стандартам безопасности и окружающей средыда нет не приемлемыРейтинг PG или Gда нет не приемлемыНет вредного влияния на другие операциида нет не приемлемыЖелаемые целиОтносительная важностьВлияние отдельного проектаБаллБаллБаллБаллБаллБаллБаллНоминироваться на лучший фильм года600 ? нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалСоздать дополнительные товары/ продукты100 < нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалСоздать новый анимационный персонаж200 < нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалПовысить заботу об окружающей среде550 < нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалПолучить на 18% больше прибыли700<18% 1 >18% 2 > 22%Улучшить положение анимационных фильмов400 < нет влияния 1 > небольшое влияние 2 > большое влияниеСоздать базу для новых проектов100 < нет потенциала 1 > низкий потенциал 2 > высокий потенциалОбщее количество балловПриоритет ФОРМА ОЦЕНКИ ПРИОРИТЕТА ПРОЕКТА Определение проекта Сетевые графики 4 Сокращение времени выполнения Управление риском 5 Планирование ресурсов 7 JL Контроль выполнения 12 Стратегия 2 Организация Рис.

2.Схема реализации проекта подключения Необходимым условием начала проекта подключения клиентов яв

2. Схема реализации проекта подключения Необходимым условием начала проекта подключения клиентов является появление Запроса на подключение. Запрос на подключение формируется МПр со статусом предварительный запрос по результатам предварительных переговоров с клиентом и утверждается РМ. Запрос на подключение должен содержать предварительные данные о клиенте, его требования и желаемые даты подключения. Результатом стадии оценки возможности подключения и условием начала работ по стадии установки является Технический отчет о возможности подключения и Договор на оказание телекоммуникационных услуг. оа о I ш 2 > * О Ч Ф 5 се о, ш ч о о СВ <; ф t m се а 3 н X ф 2 > о Q Ч о с о с го го СО а ь- о S L~ Ф а. ф о Q. се fc ш о Q. С СО а ф Ч ф X 0) 5 Ф s СО X со СО I е- СО а о а s 5 Q. О В Ф О Q. С о о а >. о О) а о Q. S I СО с; С с; Ф о Q. с; со Н СЕ * S 8 1 О СО Q. Ш С О со s |о S ?Г ф ш S * х rj ф Ч s Ш о -* О о S2СО2шс;юоасS2СОоSQ.-S2о:SXфXос;idь-оSФ2SееXSфXс;фшXСОша2ссо>s сооееоsаX>.0отшСОQа о;^sшXоОСОQ.сшСейоСО о >еств;юльз5 1-тс сооо^SЛллс;с;п;ОоОTDаа. 1-XXXооо ф S X ш п; 2 а о е- о Ф О а с ф S X ф Э а ф ш со СО СО Q. О ш о и О ct ш 0 п; 2 а о е- о 2 ф >. =г ш о о а о g 9- zf I ^ й- 2 О- 1! ^ 2 ^ 3 Q. $ X со 5 с s s со со ? h О О. Л1 ^ _ * о Ч Запрос на подключениеСтадия оценкиДоговорСтадия установкиВыполненный проект 3. Описание деятельности на стадии оценки возможности подключения 3.1. Открытие работ по оценке возможности подключения Начальный этап работ стадии оценки возможности подключения (и проекта подключения в целом) предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). се а се Ч X со о <; о в се а. ф К СО а ч 2 =f ф 2 о О. Q. с с S s СО о. о ь а > со X о о о. ф с Шаг 1. Регистрация проекта по подключению РМ на основании Запроса на подключение открывает проект по подключению клиента и присваивает ему регистрационный номер, после чего по согласованию с директором отдела эксплуатации назначает МП/КП.

Линия В обозначает изменения масштаба, которые снижают стоимость

Линия В обозначает изменения масштаба, которые снижают стоимость. Быстрая регистрация изменений масштаба в основе позволяет удержать приведенную стоимость на уровне расчетной. Неспособность сделать это приводит к неправильному представлению об отклонениях в стоимости и графике. Нельзя использовать изменения в опорном плане для сокрытия неудовлетворительного выполнения работы. Проявлением такого рода изменений является постоянный пересмотр опорного плана с целью подогнать его под результаты. Практики называют такой план резиновой основой, так как его все время растягивают. Большинство внешних и внутренних событий не приводит к серьезным изменениям в масштабе проекта, и они будут поглощены как положительные или отрицательные отклонения. Перераспределение денег между счетами издержек после окончания работ недопустимо. Непредвиденные изменения можно покрывать за счет резерва на случай непредвиденных расходов. Обычно это решение принимает управляющий проектом. В некоторых крупных проектах анализирующая изменения команда, в которую входят члены проектной команды и команды заказчика, принимает все решения по изменениям в проекте. Резерв на случай непредвиденных расходов Редко, когда все происходит в точности по плану. Так как безупречных планов не бывает, необходимо создать фонды непредвиденных расходов еще до того, как начнут происходить непредвиденные обстоятельства. Величина фонда должна зависеть от степени неопределенности, рисков, связанных со сроками, и неточности в определении стоимости. Например, если в проекте мало нового для проектной команды, резерв непредвиденных расходов может составлять 12% от общей стоимости проекта. Если же проект содержит много нового для всех членов команды, то резерв может составлять 520% от общей стоимости. Фирма, занимающаяся управлением проектами в строительстве, использует правило процента выполненного объема работ. Например, если в начале проекта выполнено 30% работы, то в качестве подстраховки на непредвиденный случай в резерв включают 25%; если выполнено 60% конструкторской работы, то резерв составляет 15%, если выполнено 95% конструкторской работы, то резерв составляет 10%.

В случаях, когда преобладающая организационная культура поддер¬живает поведение, необходимое для вы

В случаях, когда преобладающая организационная культура поддерживает поведение, необходимое для выполнения проектов, и более слабая структура управления проектом может оказаться более эффективной. Например, одна из наиболее важных причин того, почему Chaparral Steel удается применять функциональную матрицу для успешного выполнения проектов малого приращения, состоит в том, что в их культуре заложены незыблемые нормы сотрудничества. Напротив, одна из причин провала проекта Kodac Фабрика Будущего состоит в том, что культура организации в то время (середина 1980-х) не поддерживала идеи управления проектом. Когда организация обладает доминирующей культурой, мешающей инновациям и сотрудничеству между функциональными отделами и группами работников, целесообразно изолировать проектную команду от доминирующей культуры путем создания самодостаточной приверженной проектной команды. Если создание такой команды невозможно из-за недостатка ресурсов, то, по крайней мере, можно использовать проектную матрицу, в которой управляющий имеет централизованный контроль над проектом. В обоих случаях стратегия управления состоит в том, чтобы создать внутри проектной команды четкую субкультуру, где возникнет новая система норм, традиций и ценностей, способствующих выполнению проекта. В чрезвычайных обстоятельствах такая культура может стать контркультурой, так как ее нормы и ценности окажутся противоположными доминирующей культуре основной организации. Так произошло с оригинальной группой Shunk Works, основанной Келли Джонсон в Lockheed. В начале 1950-х Келли и маленькая, изолированная группа сотрудников Lockheed разработала совершенно новую модель самолета-шпиона И-2. Аналогично тому, как в 1980-х в IBM решили быстро разработать персональный компьютер, они знали, что проект может завязнуть в болоте бюрократии и чрезмерного внимания к компьютерной стороне дела. Они также понимали, что для быстрого выхода на рынок им придется тесно сотрудничать с поставщиками и использовать многие детали, сделанные не IBM.

Информацию о затратах на внесение изменений заносят и хранят в базе данных

Информацию о затратах на внесение изменений заносят и хранят в базе данных. Сохраняется целостность структуры распределения работы по этапам проекта и мер по внесению изменений. Прослеживается выделение и использование средств из сметного резервного фонда и резервного фонда управления. Четко определяется ответственность за внесение изменений. Последствия внесенных изменений четко видны и понятны всем заинтересованным сторонам. Внесение изменений четко отслеживается. Изменения в масштабе быстро отразятся на основе проекта и работе над ними. Очевидны важность контроля над внесением изменений и необходимость того, чтобы было лицо (или группа лиц), ответственное за санкционирование внесения изменений и за то, чтобы этот процесс всегда соответствовал требованиям времени. Контроль над проектом во многом зависит от непрерывности процесса контроля над изменениями. Постоянное составление документации может быть полезно для ответа на вопросы клиентов, для выявления проблем при проверках после завершения работ над проектом, расчетах затрат на будущие проекты. ВЫВОДЫ Все управленцы понимают, что риски являются неотъемлемой частью проекта. Управление рисками снижает их количество и позволяет лучше понять их негативные последствия. Хотя многие управленцы полагают, что оценка рисков и непредвиденные обстоятельства в конце концов зависят от субъективного мнения, определенный стандартный метод выявления, оценки и реагирования на риск необходимо включать во все проекты. Сам УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ -J85 процесс выявления рисков требует определенной дисциплины на всех уровнях управления проектом и улучшает качество работы над проектом. Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способствует завершению проекта вовремя и с соблюдением сметы. Ответственность за риски должна быть четко определена и документально оформлена. Желательно и дальновидно в качестве подстраховки иметь резерв на случай рисков. Сметные резервы связаны с распределением работы по этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной команды.

13.61.С помощью PDPC изображают: а)динамику изменения параметров качества; б)логические связи ме

13.61. С помощью PDPC изображают: а) динамику изменения параметров качества; б) логические связи между проблемами; в) технологические и управленческие процессы. 13.62. Матрица приоритетов используется для: а) сбора и обработки первичных данных; б) определения структуры причин; в) определения важнейших факторов и приоритетных данных. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 14.1. Общие положения Управление рисками в современных проектах занимает исключительное положение. Вообще, генеральные тенденции развития экономики и управления проектами существенно повышают значимость риск-менеджмента. Не даром американский Институт управления проектами (РМР), когда возникла необходимость всего лишь актуализировать раздел, посвященный управлению рисками, создал новую редакцию стандарта по управлению проектами (РМВоК 2000). Разработка и реализация проектов всегда проходит в условиях некоторой неопределенности, обусловленной: неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации, необходимых для выбора оптимального решения, невозможностью адекватного и точного учета всей, даже доступной, информации, а также наличием вероятностных характеристик поведения среды; факторами, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации, т.е. фактором случайности; субъективными факторами противодействия, когда решения принимаются в ситуации игры партнеров с противоположными или в чем-то не совпадающими интересами. Таким образом, реализация проекта осуществляется в условиях неопределенности и рисков. Эти две категории взаимосвязаны. Неопределенность неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результа- 721 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ тах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна. Риск потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, т.

Рассматривать направления корректировочных мероприятий рекоменду¬ется в следующей последовательност

Рассматривать направления корректировочных мероприятий рекомендуется в следующей последовательности: исключение причины возникновения дефекта. Посредством изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшение параметра В); предупреждение возникновения дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшение параметра С); Управление качеством проекта снижение влияния дефекта. Снизить влияние проявления дефекта на клиента или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшение параметра А); повышение достоверности выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующий ремонт (уменьшение параметра А). По результатам анализа составляется план внедрения разработанных корректировочных мероприятий. Для этого необходимо определить: последовательность и время проведения мероприятий, время, необходимое на проведение каждого из них, а также срок после начала его проведения, в течение которого должен проявиться запланированный эффект; ответственных за проведение каждого мероприятия и его конкретного исполнителя; место (структурное подразделение) проведения мероприятия; источник финансирования проведения мероприятия. По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом: изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.); изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.); 3) улучшение системы качества. Этап 5 реализация мероприятий. Этап 6 повторный анализ. После проведения мероприятий пересчиты-вается потенциальный риск параметр D. Если не удалось его снизить до приемлемых пределов, т.е. до малого риска, когда D<40, или среднего риска, когда D<100, следует разработать дополнительные корректировочные воздействия и повторить предыдущие шаги. 13.7. Анализ затрат и доходов Анализ затрат и доходов (cost-benefit analysis), или анализ затрат и выгод, или анализ прибыль-издержки, достаточно распространенный метод, применяемый при оценке и анализе проектов, а также при решении дру- 636 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ШШШШШкШкШШШтШШНШШмШШ гих экономических задач.

X ф а? IЕ s-siх ? X ф ф §а

X ф а? IЕ s-siх ? X ф ф а. ф В)а. ф ш? I ^1С ф о * rz ФПов ежеА С о X ГГ Ф8. rzо О.Техническая5 4вА'3В Ак ВоценкаО 2 1AА вВА 13.6. Анализ последствий и причин отказов Анализ последствий и причин отказов (Failure Mode and Effect Analysis РЛТЕА-анализ) представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. 633 Управление качеством проекта FMEA-анализ не предусматривает изучение экономических показателей, в том числе затрат, связанных с низким, качеством; его задача выявить те дефекты, которые обусловливают наибольший риск для потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие воздействия до того, как эти дефекты проявятся, и таким образом предупредить затраты на их исправление. Объектами FMEA-анализа могут быть: конструкция изделия; процесс производства продукции; бизнес-процессы (документооборот, финансовые процессы и т.д.); процесс эксплуатации изделия. FMEA-анализ конструкции может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей. В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя, и внесение изменений в конструкцию изделия, которые позволят снизить такой риск. FMEA-анализ процесса производства обычно осуществляется ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя, а при необходимости потребителя. FMEA-анализ процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается до начала основных (монтажно-сборочных и т.п.) работ. Его целью является обеспечение выполнения всех требований к качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических процессов с повышенным риском.

* i с о ; E з i ; г 12 § g ° I i' I 5 S i s g i ?Ш*2 Ответственный ^^--^^ исполнитель Рабо

* i с о ; E з i ; г 12 g I i' I 5 S i s g i ?Ш*2 Ответственный ^^--^^ исполнитель РаботыГенеральный директорРуководитель проектаДиректор по маркетингуКоммерческий директорФинансовый директорПроведение маркетинговых исследований (анализ рынков, анализ покупателей, анализ конкурентов и пр.)SСЕССРазработка ценовой политики проектаSСССЕПланирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностьюSСЕСС При использовании матриц ответственности необходимо руководствоваться целесообразностью использования тех или иных символов. Сложность матрицы ответственности должна соответствовать сложности решаемых задач, иными словами, окупаться в методическом плане. Существует практика использования матрицы ответственности не только для отображения системы ответственности, но и для отображения информационно-технологических связей между отдельными участниками выполнения работы. Однако матрица ответственности не имеет полноценных возможностей для отображения сложных информационно-технологических связей между отдельными операциями, так как ее основное назначение наглядно представить систему ответственности. Для соединенного представления информационно-технологических связей между операциями и ответственности за их выполнение целесообразно использовать другие модели и инструменты. 390 Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) 9.3. Матрица разделения административных задач управления Наиболее проработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления патрица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы. 1. Принятие решения по работе: Я единоличное принятие решения; ! участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи; Р участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи. 2. Управление работой: ' П планирование; О организация; К контроль; X координация; А активизация.

При этом требу¬ются серьезные изменения структур самих участников-

При этом требуются серьезные изменения структур самих участников-. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух участников, которые не всегда могут быть согласны друг с другом. Схема управление функция заказчика предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур позволяет заказчику добиться более высокой эффективности деятельности по проекту. В рамках схемы управление функция генподрядчика целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме управление функция управляющей фирмы. В случае же совместной деятельности управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этого пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции. При выборе и проектировании организационной структуры управления может быть использовано три возможных стратегии структуризации управления проектом (рис. 4.19): структуризация извне вовнутрь; структуризация изнутри вовне; смешанная структуризация. Содержание проекта Система участников Окружение проекта Рис. 4.19. Стратегии структуризации управления проектом определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту; определение соответствия проекта его окружению.

M., 1995. S. 150. Claassen, U.: a.a.O., S. 153. Daum, A.: a.a.0., S. 75. Mempel, G.: (2) Workshop

M., 1995. S. 150. Claassen, U.: a.a.O., S. 153. Daum, A.: a.a.0., S. 75. Mempel, G.: (2) Workshop - Multi-PM - Praxis, in: GPM: Projektmanagement. Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen 1988, S. 209. Reichardt, H.: Multi PM Systeme nutzen - aber wie?, in: GPM: Projektmanagement - Beitraege zum Projektmanagement-Forum 88, Muenhen 1989, S. 279; Bergfeld, H./Mempel, G.: Multiprojektmanagement im F&E-Bereich, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 90, Muenhen 1990, S. 533. 119. Bergfeld, H./Mempel, G.: a.a.O, S. 533. 120. Schnopp, R.: (1) Concurrent (Simultaneous) Engineering and Project Mana- gement, in: Schelle/Reschke/Sehnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 1. Schnopp, R.: (1) a.a.O., S. 8. Schnopp, R.: (1) a.a.O., S. 19. Haynes, M. E.: From Idea to Implementation, 1984, S. 16. Haynes, M. E.: a.a.O., S. 16. Lomnitz, G: (1) Der Projektvereinbarungsprozefi von der Projektidee zum klaren Proiektauftrag: Sage mir, wie das Projekt beginnt, und ich sage Dir. wie es endet, in: Sehelle. H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen. Koeln, 1994, S. 6. Chandra, P.: Projects-Preparations, Appraisal, Budgeting and Implementation, New Delhi, 1992, S. 23. Franke, A./Fuernrohr, M.: (1) Risikomanagement von Projekten - ein Ueberblick, in: Sehelle. H./Reschke, H./Schnopp, R.: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 4. Dobelke, W.E.: Risikoanalyse in der Vorauftragsphase, in: Franke, A./ Fuernrohr, M.: (1) Risikomanagement von Projekten, Koeln, 1990, S. 53. 129. Chapman, Ch./Ward, S.: Project risk management, Chichester, 1997, S. 26. 24. 24-26. 27. a.a.0., S. 28. a.a.O., S. 23 u. 24. (2) a.a.O., S. 25. (1) a.a.O., S. 30. (1) a.a.0., S. 32. (2) a.a.O.; (2) a.a.0., S. 25. S. 7. Franke, A./Fuernrohr, М.: (1) a.a.0., S. 12. Franke, A./Fuernrohr, М.: (2) Risikomanagement von Projekten, Koeln, 1990, S. 3. Macomber, J.D.: You Can Manage Construction Risks, in: Augustine, N. R.: Managing Projects and Programs, Harvard Business Review, Boston, 1989, S.

Не пробуйте повторить это сами

РР РїСРРСРСР РїРРІСРСР��СС ССР СРРР��... Р РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РРС С РєРРССРССР��ССС РРґРРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС Р��Р РРС-РРРґРРРРСР. РР СРїСРРІРСРС РіССРїРїРР СРССР��СРРІРРР��С, СРРРСРССРР Р��РРРіРґР РІ РґРІР Р��РР�� ССР�� СРРРС. РСРССРР��РєР�� РіССРїРїС РРСРСССС РїРССРРґССВРІРР СРРРєССРРРРР РїРССС, РїРСРєРРСРєС РІ РСРРР РРРРРС РІСРРРРР�� РїСР��РРСРР ССРСС РєРРРРРґС РРРРС СРїРСС. РР СРССРєРРРР РРР Р СРІРР��С СССРРРР��С СРїВСРРРРРР��СС С РїРССРР. РСРСРСРІСР��СС, РР РІРєРССРРС СРІРР РСРїСРРї, ССРРС РїРРССР��СС РРРІСР СРРРСРРР��С, РїРРєР РСРґРС РїСР��РР��РРСС РґСС. РР РІСРРС РРРІВССРРєР РР СР��СРРС РРРІСР СРРРСРРР��С Р�� РІСРР��СРРС СР, ССР ССРРССС РРВРРРґРРРРРРіР РСРІРСР. РР РґРСРРіР РР СРРРСС, Р РСРСС РРС, РєРРє СР��РїР��СРРРС РР��СРРС РРС-РРРґРРРРСР, РіРґР-СР РІРСРРСРґРССС РєР��РРРРССРРІ, РР РСРІРСРРС РР ССР�� СРРРСРРР��С. РСР��РСРІ РР СРРРСС, РР РїРРґРєРССРРС РєРРРїСССРС Рє СРВСР�� Р�� РСРїСРРІРСРС РСРІРСС. РРРєСС РІ СРР, ССР РєРРРґРР СССР РР СРР СРВРґР��ССС РР ССРС СРІРРР РРСР��РС. -Р. Р. РРРРРРРР��Р РСРРСРРР��С РіРСРРРґР РІРРРРР РСРРРіР РРРІСРССРІР. РСРґР�� РґРРРРС РїРРССС, ССР Р��РРРіРґР РґРРїСССР��РР Р��РіРРСР��СРРІРСС СРРРСРР Р�� ССР Р��С РІСРРС Р��РРВРС РРіСРРРРР РРРСРРР��Р РР СРРСРєР РІ РєРРР��СРССРІРРРРР, РР Р�� РІ РєРСРССРІРРРРР РСРїРРєСР. 12 РРСРР��СР РґРІРСС РР РРССР Р РїСРРєСР��РєР СРРРґРРР��С СРРСРРРРіР СРРРСРРіР РРССР СССРССРІССС СРСРїСРСССРВРРРРСР РїСР��РРСС СРґРС Р�� РїСРРІРРРРІ. продажа автомобилей иркутск