В случаях, когда преобладающая организационная культура поддер¬живает поведение, необходимое для вы

В случаях, когда преобладающая организационная культура поддерживает поведение, необходимое для выполнения проектов, и более слабая структура управления проектом может оказаться более эффективной. Например, одна из наиболее важных причин того, почему Chaparral Steel удается применять функциональную матрицу для успешного выполнения проектов малого приращения, состоит в том, что в их культуре заложены незыблемые нормы сотрудничества. Напротив, одна из причин провала проекта Kodac Фабрика Будущего состоит в том, что культура организации в то время (середина 1980-х) не поддерживала идеи управления проектом. Когда организация обладает доминирующей культурой, мешающей инновациям и сотрудничеству между функциональными отделами и группами работников, целесообразно изолировать проектную команду от доминирующей культуры путем создания самодостаточной приверженной проектной команды. Если создание такой команды невозможно из-за недостатка ресурсов, то, по крайней мере, можно использовать проектную матрицу, в которой управляющий имеет централизованный контроль над проектом. В обоих случаях стратегия управления состоит в том, чтобы создать внутри проектной команды четкую субкультуру, где возникнет новая система норм, традиций и ценностей, способствующих выполнению проекта. В чрезвычайных обстоятельствах такая культура может стать контркультурой, так как ее нормы и ценности окажутся противоположными доминирующей культуре основной организации. Так произошло с оригинальной группой Shunk Works, основанной Келли Джонсон в Lockheed. В начале 1950-х Келли и маленькая, изолированная группа сотрудников Lockheed разработала совершенно новую модель самолета-шпиона И-2. Аналогично тому, как в 1980-х в IBM решили быстро разработать персональный компьютер, они знали, что проект может завязнуть в болоте бюрократии и чрезмерного внимания к компьютерной стороне дела. Они также понимали, что для быстрого выхода на рынок им придется тесно сотрудничать с поставщиками и использовать многие детали, сделанные не IBM.